Por Ryno L. Senior

En mis años mozos, tuve el privilegio de dar mis primeros pasos en los oficios como mercadólogo novel en la empresa Colgate Palmolive.

Esta empresa era y sigue siendo muy bien reputada no solo por el nivel de desarrollo y agresividad de sus actividades mercadológicas, sino sobre todo por el nivel de sofisticación de los sistemas de información financiera que las acompañaban. La empresa era dueña de una cultura organizacional muy equilibrada entre sus inversiones en desarrollo de negocios y sus expectativas de resultados a corto y mediano plazo, por lo que podría decirse que ambas actividades danzaban juntas de forma muy elegante y fluída. 

Sin embargo, mis próximas experiencias laborales en las décadas subsiguientes me mostraron una perspectiva bastante diferente. Creo que no hay mercadólogo o practicante de este oficio, pasado o presente, que no haya experimentado la tensión natural que existe en muchas empresas entre el marketing y las finanzas. 

Estimo que tanto mercadólogos como financieros estarían de acuerdo en que la orientación al mercado y los clientes es el enfoque natural de toda empresa que desee mantenerse competitiva en estos tiempos. Esta no sería  la manzana de la discordia. El elemento discordante se relacionaría más con la estimación del costo total de esa orientación. 

Hoy día, una buena parte de ese costo de orientarse a los clientes, no se produce únicamente dentro de los departamentos de mercadotecnia de las organizaciones, reflejado en campañas publicitarias para vincular afectivamente sus marcas a sus consumidores o a través de actividades promocionales orientadas a mejorar el valor de sus propuestas y fidelizar a sus clientes.

Gran parte del costo de la orientación al mercado puede encontrarse también en sus áreas administrativas, a través de costosos procesos de innovación tecnológica para garantizar los niveles de calidad y relevancia de sus ofertas o a través de mejoras en sus sistemas y procedimientos operativos, que son los que a final de cuentas producen el nivel de respuesta en el servicio a sus clientes y la satisfacción de los mismos. 

Así pues, aunque resulte chocante para la convenciones de esta profesión, estas “inversiones” de carácter administrativo también forman parte de los costos en que incurren las empresas para acercarse a sus consumidores de forma efectiva, sin tener que estar necesariamente incluidas bajo la sombrilla de responsabilidad de los mercadólogos y sus presupuestos.

Muchas de las erogaciones que los mercadólogos consideran como inversiones para el desarrollo de la salud del negocio en el largo plazo, no pasarían el cedazo del criterio contable que permitiria registrarlas como activos y amortizarlas a través del tiempo. 

Por más que un CRM, una genial campaña publicitaria o una investigación iluminante para la estrategia de una empresa puedan ser trascendentales para su futuro, las mismas terminan atormentando los resultados financieros como gastos de cada periodo contable.

Los dueños de empresa suelen siempre estar más interesados en mirar a sus organizaciones de manera holística que bajo la lupa de las especificidades de sus diferentes áreas.

Así, cuando la tijera financiera se coloca en la mano del empresario o de su Consejo de Administración, para hacer recortes en partidas de marketing como la publicidad o la investigación de mercados y que él puede considerar como prescindibles o diferibles cuando sus flujos de efectivo se ven mermados por el incumplimiento de sus metas ventas o de cobros, no creo que esto sea producto de que los empresarios no crean en el marketing o reconozcan su valor.  Solo significa que la empresa es un ente orgánico que respira a través de sus finanzas y que la primera y principal función de un empresario o directivo hacia su organización, es mantenerla respirando holgadamente, para que luego pueda desarrollar y cumplir sus demás propósitos.

A lo largo de mis años en estos andares he visto muchos gerentes jóvenes batallar innecesariamente con esta tensión que amerita ser reconciliada. Una de las principales quejas es la falta de autonomía de los directivos de marketing sobre la ejecución presupuestaria una vez las mismas ya han sido aprobadas y que luego son subyugadas por la tijera financiera. 

No he conocido todavía el primer empresario que considere que firmar un presupuesto es equivalente a firmar un cheque y creo que el principal prerrequisito para lograr autonomía y descentralización en la administración presupuestaria de un departamento, es la propia disciplina para uno mismo autorregularse financieramente y saber juiciosamente cuándo hay que frenar un gasto, aun el mismo haya sido previamente aprobado.

Todos los que conocemos algo de la complejidad en la psicología del comportamiento de los consumidores sabemos que existe un importante componente de riesgo en las inversiones de marketing, sobre todo en aquellas que comprometen grandes montos. El empresario sabe que algunas de estas inversiones pueden ser racionalizadas bajo el criterio de un caso de negocios para intentar medir sus retornos pero otras son de carácter mucho más etéreo e intangible como y es precisamente en estas donde se produce el mayor nerviosismo.

Los mercadólogos contemporáneos pueden hoy hacer uso de todo el nuevo instrumental tecnológico disponible para invertir de manera más rentable y medible, Mercadólogos y financieros deben abocarse a trazar puentes de encuentro para empatizar y sinergizar sus respectivas orientaciones al tiempo que aprenden a dialogar más efectivamente a través del principal lenguaje de la empresa, que son sus finanzas.